На самом деле, чем меньше задач видит программист, тем больше времени требуется на их выполнение. Мы ничего не получили от сокращения количества работ на 20% в спринте.
Идеальное количество людей для любой компании
Если вы хотите создать собственную музыкальную группу, которая не распадется после первого выступления, или собрать группу друзей, которые могут говорить на любые темы, путешествовать, горевать и делать все то, что делают мужчины в квартете в фильме — объединенные дружбой, продуктивная команда Если цель — создать квартет, самое главное — выбрать правильное количество людей. А в идеале это должен быть квартет. Подумайте об этом. Каждая успешная группа состоит из четырех участников: Черепахи, Охотники за привидениями, ведущие проекта «Ле Перисхилтон» и музыканты группы Metallica.
Возьмем, к примеру, «Битлз», самую важную и популярную группу в истории человечества. Сколько было членов? Точно! Конечно, не только номера сделали их хиты такими популярными — это были сами песни и талант исполнителей. Но к ним быстро пришла слава, как только они перешли от квинтета к квартету.
Однако стоит помнить, что «Битлз» распались, атмосфера в группе была жесткой, и ребята не были настроены негативно, убивая друг друга. Но это вопрос амбиций, а не пропорций. Четыре — идеальное число для дружбы, общения, творчества и активности. За этим смелым утверждением стоит вполне адекватное научное объяснение.
Теория разума
В группах по четыре человека информация лучше доходит до каждого, исключаются заговоры и дезинформация. Однако, чтобы понять, почему это происходит, необходимо ознакомиться с теорией разума. Теория мышления на самом деле является важным компонентом способности понимать других.
Во время дискуссии участники понимают, что намерения и душевное состояние собеседника могут несколько отличаться от их собственных. Это позволяет им видеть, что чувствуют другие, и проявлять эмпатию. Это также позволяет нашему мозгу распознавать, что люди имеют политические или социальные убеждения, отличные от наших собственных. Это фундаментальный принцип понимания того, что не только другие люди имеют другие мнения, но и другие мнения, и что не все разделяют наши взгляды. И в этой простой теории кроется ключ к управлению взаимоотношениями.
Однако теория разума имеет свои ограничения. Когда в группе четыре или пять человек, они перестают понимать своих собеседников, потому что у них не хватает умственных способностей для обработки большого количества информации. Поэтому, если в группе больше пяти человек, то наверняка группа начнет делиться на подгруппы по интересам. Никто ни о чем не может договориться, и невозможно достичь согласия о том, что делать. Эта пара хочет пойти в бар, эта — в караоке, а эти трое хотят сесть и поработать, но один из них начинает сомневаться.
С квинтетами и квартетами это недовольство сводится к нулю. Возможно, именно поэтому в мире так много вещей, рассчитанных только на четверых? Например, сиденья в автомобиле или места за обычным столиком в ресторане. В конце концов, четыре — это идеальное число. Потому что у вас есть время пообщаться со всеми, и никто не останется без внимания. Когда вам семь лет, не у всех есть время рассказать вам, как у них дела.
Смех имеет значение
Еще одним ограничивающим фактором является размер так называемой «группы смеха». Смех играет важную роль в человеческом общении. Во многом это помогает нам строить долгосрочные дружеские отношения. Однако, когда вы рассказываете анекдот в большой группе, толпа реагирует с любовью, но не более чем на репутацию «смешного человека». Если вы шутите с четырьмя людьми, есть шанс, что вы узнаете их лучше. На это есть много причин. Например, ограничения по слуху и тот факт, что в небольшой группе гораздо меньше вероятность того, что кто-то не поймет юмора. В конце концов, юмор компаньонов хорошо известен. Это не означает, что шутки строятся вокруг темы секса и репродуктивных органов. Проще говоря, в небольших группах люди могут чувствовать себя более расслабленно и откровенно. А это только способствует возникновению симпатии и укреплению братства.
Почему же комикам и Винокуру удается рассмешить большие группы людей? Не все смеются над этим. Даже если шутки не кажутся им смешными и забавными, многие из них находятся в автоматическом ритме. Другие просто смеются, так чем же они хуже? Инвестируйте в хороший каподастр, потому что вы не хотите расстраиваться, если не можете добиться правильной подачи. Комики также используют первичную структуру, которая вызывает 100% отклик у аудитории, а учитывая обстановку и презентацию, аудитория может воспринимать шоу как взаимодействие один на один.
— Что происходит; — Мы находимся в групповом чате! — Добавьте меня! -У тебя нет iPhone, мы в iMessage!
Создать сильную команду может только профессионал в создании команд
Всем известно, что для создания отличного маркетингового плана или отличного фильма-блокбастера необходимо быть профессиональным маркетологом или режиссером. Тем не менее, многие группы создаются людьми, которые не знают, как это сделать правильно — людьми без опыта и навыков.
Создание команды — это навык, и в создании команды он гораздо важнее, чем технические, коммерческие или другие навыки. К формированию команды нужно подходить с умом, уважением и почтением. Если вы не знаете, как подбирать членов команды, ставить цели и задачи, разрешать конфликты на рабочем месте или бороться с низкой производительностью труда, первым шагом на пути к созданию команды будет обучение этим навыкам.
Этим навыкам нужно учиться так же, как и любым другим навыкам. Используйте вспомогательные средства, такие как статьи, книги, видеоуроки, аудиоуроки и веб-сайты. Также стоит изучить опыт других групп и лидеров и участников встреч.
Обучение формированию команды требует большого терпения и настойчивости. Информация есть, но ее нужно понять и интегрировать, прежде чем внедрять. Представьте себе, что хирург во время операции постоянно заглядывает в руководство или спрашивает совета у своих ассистентов. Считаете ли вы его или ее экспертом? То же самое происходит и здесь. Без освоения основных навыков и формирования нужных качеств браться за дело формирования команды опасно.
Вы можете учиться методом проб и ошибок. Однако, используя такие методы для развития командных навыков, вы рискуете потерять репутацию и поставить себя в невыгодное положение. Часто люди разрушают свою собственную жизнь и жизнь других людей, небрежно подходя к созданию команды. Некоторые люди действуют наугад, думая, что научатся всему на собственном опыте. Однако это сродни обучению плаванию в море во время шторма. Если вам повезет, вы останетесь живы; если не повезет, вы утонете и утащите за собой других.
Поэтому рекомендуется с самого начала тщательно разобраться в этом вопросе и понять, что такое тимбилдинг. Тренинг, который вы посещаете, — это первый шаг. Далее вы сможете прочитать несколько книг из ознакомительного каталога и ряд других материалов. Таким образом, вы создаете основу для дальнейшего обучения. Помните, однако, что даже если вы создали свою первую группу, вам все еще нужно учиться. Профессиональное развитие — это обязанность каждого менеджера, лидера и человека, который хочет развиваться.
А чтобы понять, готовы ли вы к действию, можно воспользоваться так называемым «правилом большого пальца». Если вы сами хотите присоединиться к команде с таким же лидером, как вы, значит, вы готовы. Однако если вы сомневаетесь, сможете ли вы работать в такой команде, значит, вам еще рано создавать свою собственную команду. Обращайте внимание на то, что вас больше всего интересует, и занимайтесь этими вещами. Не думайте, что это преувеличение, как показывает опыт эксперта. Только тот, кто полностью уверен в своих знаниях, может управлять командой.
Сначала формируется команда, а уже потом разрабатывается проект
Очень часто люди выбирают интересующий их проект, разрабатывают дизайн, собирают кучу документации, а затем начинают создавать проектную команду. На первый взгляд, такой подход может показаться правильным, но на практике это не так.
Без команды очень трудно выбрать жизнеспособные проекты. Общее представление о направлении, конечно, необходимо, но детали нужно решать только после того, как группа сформирована. Давайте рассмотрим два сценария, чтобы убедиться, что их не существует.
Представьте, что вы пошли по первому пути, где сначала создается проект, а затем формируется группа. Работа продолжается, идеи стимулируются, рассматриваются различные нюансы проекта и становится очевидной необходимость в конкретных специалистах. Кажется, все готовы, и мы начинаем формировать команду. Например, мы решаем создать видеоигру и, обладая определенными знаниями, выбираем еще двух специалистов (художника и программиста), которые возьмут на себя обязанности дизайнера и разработчика. Музыка и саундтрек лицензированы. Сам проект очень прост — обычная 3D экшн-игра. Мы твердо верим в успех новой игры, и технические характеристики ясно показывают, что результат возможен. Мы ожидаем, что новинка будет готова в течение шести месяцев.
Это очень логичный план. Но это иллюзия. Поначалу план кажется реалистичным, и многие застройщики выбирают эту стратегию из года в год. Конечно, это может быть успешным, но это скорее исключение, чем правило. Что мы видим на самом деле?
Каждый месяц нам приходится искать хороших 3D-разработчиков, которые согласны работать на наших условиях, но мы не можем найти ни одного. У нас есть только 2D-программисты, которые только начинают осваивать 3D. Наш художник не может создать высококачественные текстуры, даже если мы пригрозим ему 16-мм пулеметом. Конечно, мы преуспели в 2D, но мы получаем большой удар от удивительных инноваций.
Поэтому мы должны попытаться сделать что-то с тем, что у нас есть. Наши специалисты не могут сделать 3D, как бы они ни старались. На экране что-то появится, но машина даст сбой, и игра будет хуже старого «Принца Персии» (не путать с энтузиастами). Видя все это, наша команда уже уложилась в срок и перестала следовать плану, согласованному с самого начала. У каждого есть свои идеи, которые он хочет воплотить в жизнь. Более того, никто не воспринимает проектную документацию всерьез.
Мы решили взять быка за рога и решить, кто, что и как делает, дав им множество подробных инструкций и заданий. Однако сплоченность команды была утрачена, поскольку каждый член команды продолжает видеть игру по-своему, уникальным образом. Его отсутствие задерживает проект и срывает сроки. Наши разработчики и художники создают накладку на свою работу, но на самом деле они уже не верят в успех проекта. Затем они обнаруживают, что один из них занимается совершенно другим проектом, и наш проект для него больше не важен. Конечный результат — полный провал проекта и разочарование в собственных способностях.
Так что же было не так с нашей командной работой? Важно отметить, что основное внимание уделяется разработке высококачественного продукта для геймеров, считая, что это достаточное условие для успеха. Но, как говорится, в групповых проектах это не работает. Чтобы запустить командный проект, необходимо правильно подобрать людей для команды. Неправильная команда влечет за собой необходимость постоянного контроля. В правильной группе такой необходимости не возникает, потому что индивидуальная ответственность правит всеми.
Правильность выбора людей определяет успешность команды
Если вы обратитесь к книгам по топ-менеджменту, то быстро поймете, что подбор нужных людей в команду — самый важный и ответственный процесс. Если при организации команды используется неправильный подход, то даже самые лучшие менеджеры в мире не смогут спасти команду от распада и обеспечить эффективную командную работу. Когда команда распадается, хороший менеджер избавляется от «ненужных» людей и заменяет их новыми, более подходящими.
Ни в коем случае нельзя заинтересовывать людей в том, чтобы они присоединились к команде. Часто на отбор лучших людей могут уйти месяцы. По этой причине создается отдел кадров, который тщательно проверяет каждого кандидата. Основным ограничивающим фактором здесь является способность находить, привлекать и отбирать лучших людей в команду. Если группу создать не удается, проект необходимо отложить. Кстати, все подробности управления проектами вы можете найти здесь, но мы не будем подробно останавливаться на этом, а рассмотрим, как правильно подбирать людей для работы в команде.
Изначально каждая команда состояла из фронтенд-программиста, тестировщика и трех бэкенд-программистов. Был нанят дополнительный front-end разработчик, что удвоило его роль.
Шторм
Происходит реальное взаимодействие, и люди начинают выходить на улицу. Каждый эксперт имеет свои интересы и старается в первую очередь удовлетворить свои основные потребности. Однако стремление к достижению цели требует сотрудничества экспертов. Часто конфликты возникают из-за разных стилей общения, команд и подходов к членам группы. Каждая команда проходит через это — это этап, которого мы не должны бояться. Если стадия бури не пройдена, это означает, что команда остается в своем первоначальном эмбриональном состоянии и не может гармонично развиваться.
Группа соглашается с правилами и нормами взаимодействия. Все участники чувствуют себя уверенно и комфортно, ценят сильные стороны друг друга, готовы помочь и выслушать конструктивные замечания. Лидер должен уйти в отставку, а команда должна начать работать с минимальным участием. Если лидер все еще принимает основное участие, некоторые моменты могут не обсуждаться и вернуться в шторм. Если правила «игры» не проясняются при поступлении на новую работу, такие колебания могут происходить в течение длительного времени.
Выполнение
Когда буря миновала и правила взаимодействия обговорены, команда эффективно приступает к работе. Сейчас они представляют собой сплоченную группу сверстников: группу людей, которые долгое время работают вместе.
- все вопросы и конфликты обсуждаются и разрешаются открыто;
- люди искренне заинтересованы в том, чтобы поднять профессиональный уровень друг друга;
- отношения между коллегами становятся доверительными;
- руководитель может делегировать большую часть своей работы и сконцентрироваться на развитии сотрудников.
Таким образом, обычная группа незнакомцев превращается в последовательную группу.
Роли в команде
Каждая рабочая группа имеет два типа ролей, обе из которых важны
- функциональная – ее выполняет каждый игрок команды в соответствии с должностными обязанностями, профессиональной компетенцией или требованиями бизнес-процесса;
- неформальная – присуща каждому человеку с учетом его психоэмоциональных и поведенческих особенностей, проявляется в характере и способах взаимных влияний в процессе сотрудничества.
Отсутствие ясности в функциональных ролях создает конфликты внутри группы. Поэтому задача директора состоит в том, чтобы четко делегировать обязанности и ответственность каждому участнику процесса. Неформальные роли — это более широкая категория с множеством различных типологий и интерпретаций. Распределение Роберта Хогана определяет пять ключевых ролей.
- драйверы – нацелены на результат;
- коннекторы – ориентированы на выстраивание отношений и атмосферы в команде;
- инноваторы – внедряют новые процессы, технологии, идеи;
- практики – твердо стоят на ногах и помогают придерживаться заданного направления;
- контролеры – ориентированы на процесс, следят за соблюдением дедлайнов и технических заданий.
В идеале, в группе должен быть баланс этих ролей, но следует понимать, что ни одна команда не является идеальной. Однако в некоторых проектах или отраслях есть свои требования. Например, важно, чтобы продавцы фокусировались на отношениях и результатах, которые менее критичны по отношению к стандартам качества и реалистичности. С другой стороны, производственные рабочие, занятые на опасных работах, должны четко знать стандарты и требования, им не нужны нарушения и нововведения. Важны межличностные отношения, отсутствие которых вызывает конфликты в некоторых группах.
Другая известная концепция, концепция британского профессора доктора Мередита Белбина, выделяет девять ролевых категорий.
Нет плохих или хороших ролей. У каждого есть свои преимущества и недостатки. Люди часто совмещают две или три роли, которые могут меняться со временем или плавно.
Некоторые концепции исследуют негативные роли групп. Примеры: саботажник, опасность, ограничение времени и козел отпущения. Без этих ролей команда не может существовать. Если козел отпущения ушел, команде некого винить в своих ошибках. Психология группы такова, что другие неявно выбираются на эту роль. В таких ситуациях важно, чтобы руководитель определил этого человека, сохранил межличностный и профессиональный баланс и не дал команде «раздавить» коллегу.
